RSE et santé au travail : pourquoi les engagements environnementaux des entreprises deviennent un enjeu RH

Les engagements environnementaux d’une entreprise ne se jouent plus seulement dans les services RSE ou les directions achats. Ils irriguent désormais la santé au travail, l’engagement des collaborateurs et la marque employeur. Pour les DRH, la question n’est plus de savoir si cela les concerne, mais comment en faire un levier.

La convergence silencieuse entre RSE et ressources humaines

Pendant longtemps, la politique environnementale d’une entreprise et sa gestion des ressources humaines ont coexisté dans deux sphères relativement étanches. La RSE relevait d’un département dédié, souvent rattaché à la direction générale ou à la communication. Les ressources humaines géraient les contrats, les carrières, la formation, la prévention des risques professionnels et la qualité de vie au travail.

Cette séparation s’est progressivement effilochée sous l’effet de plusieurs dynamiques convergentes : la montée des attentes des salariés en matière d’éthique et d’impact, le développement des critères extra-financiers dans les politiques de rémunération des dirigeants, l’essor des rapports de durabilité et, plus récemment, l’obligation réglementaire croissante de démontrer ses engagements environnementaux dans les appels d’offres publics.

Résultat : en 2026, un DRH de grande entreprise industrielle qui ignore les enjeux RSE de son organisation est en décalage avec sa réalité professionnelle. Et celui qui les connaît, mais ne sait pas comment les relier aux enjeux RH qu’il pilote au quotidien, passe à côté d’une opportunité stratégique.

L’article 35, ou quand l’obligation réglementaire entre dans les couloirs RH

L’article 35 de la loi n° 2021-1104 du 22 août 2021 dite loi Climat et Résilience impose qu’à compter du 22 août 2026, l’ensemble des marchés publics intègrent au moins un critère d’attribution fondé sur les caractéristiques environnementales de l’offre. Le critère unique du prix est interdit. Cette obligation s’applique à toutes les entreprises qui répondent à des appels d’offres publics, quelles que soient leur taille et leur secteur.

Pour les grandes entreprises industrielles, cette obligation n’est pas un horizon lointain. Les donneurs d’ordres publics représentent souvent une part significative de leur portefeuille clients. Et les critères environnementaux qui figurent dans les cahiers des charges ne vont pas se limiter aux aspects techniques : ils portent aussi sur les politiques RSE globales, les pratiques de reporting et les engagements en matière de réduction d’empreinte carbone.

Ce tournant réglementaire a une conséquence directe sur les équipes RH, selon trois mécanismes que nous examinons ici.

Mécanisme 1 : le reporting RSE implique désormais les équipes RH dans sa production

La montée en puissance du reporting extra-financier, accélérée par la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et ses exigences d’information sur les aspects sociaux et environnementaux, a transformé le rôle des équipes RH dans la chaîne de production des données RSE.

Les indicateurs sociaux d’un rapport de durabilité (taux de formation, absentéisme, accidents du travail, écarts de rémunération, engagement mesuré par des enquêtes internes) sont produits par les équipes RH. Mais la frontière entre indicateurs sociaux et indicateurs environnementaux est plus poreuse qu’il n’y paraît. Les entreprises qui souhaitent valoriser leurs engagements en appel d’offres public ont besoin d’une cohérence entre ce qu’elles déclarent dans leur rapport RSE, ce qu’elles peuvent prouver par des certifications tierces, et ce qu’elles affichent dans leur mémoire technique de réponse.

Les équipes RH sont les gardiennes d’une partie de cette cohérence. Elles savent si les formations à la transition écologique ont bien eu lieu. Elles pilotent les dispositifs d’éco-mobilité. Elles mesurent si les engagements environnementaux annoncés par la direction générale sont connus et partagés par les collaborateurs. Ce sont des données qui comptent.

Mécanisme 2 : l’engagement environnemental est devenu un levier d’attractivité et de rétention

Les études menées ces dernières années convergent sur un point : les engagements environnementaux d’une entreprise pèsent de façon croissante dans les décisions des candidats à l’embauche et dans l’engagement au quotidien des collaborateurs en poste.

Ce phénomène n’est pas marginal et ne se limite pas aux jeunes générations. Il traverse les tranches d’âge et les niveaux hiérarchiques, avec une intensité particulière chez les profils qualifiés des secteurs industriels et technologiques, précisément ceux que les grandes entreprises comme les adhérents du Groupe Schneider Electric cherchent à recruter et à fidéliser.

La nuance importante, c’est que les collaborateurs ne se satisfont plus des déclarations. Ils distinguent, souvent avec une acuité fine, les engagements de façade des engagements réels. Une entreprise qui publie un rapport RSE ambitieux mais dont les collaborateurs ne voient aucune traduction concrète dans leur quotidien génère de la méfiance, voire un effet de rejet.

À l’inverse, une entreprise qui peut leur montrer qu’elle finance des projets de restauration forestière certifiés, que ses émissions carbone sont auditées par un organisme indépendant, et que ces engagements se traduisent par des actions auxquelles ils peuvent eux-mêmes participer (sorties terrain, dons solidaires, mécénat de compétences) crée un lien d’appartenance plus solide.

Pour les DRH, cela signifie que la politique environnementale n’est pas seulement une affaire de conformité réglementaire ou de compétitivité commerciale. C’est aussi une affaire de culture d’entreprise, de sens au travail et de qualité de vie des équipes.

Mécanisme 3 : la santé au travail et l’environnement sont liés plus profondément qu’on ne le croit

La relation entre qualité des écosystèmes et santé humaine est documentée depuis plusieurs décennies en médecine environnementale et en psychologie. Les travaux sur la biophilie, l’effet des espaces verts sur le stress ou les bénéfices cognitifs de l’exposition à la nature en milieu de travail constituent un corpus de recherche solide.

Plus concrètement pour les DRH, plusieurs tendances récentes méritent attention.

Les entreprises qui intègrent des éléments naturels dans leurs environnements de travail (végétation, matériaux biosourcés, vues sur l’extérieur, accès à des espaces verts) observent des effets mesurables sur la concentration, la réduction du stress et l’absentéisme. Ce n’est pas de la communication : c’est du management de l’environnement de travail au sens littéral.

Par ailleurs, l’anxiété écologique (parfois désignée sous le terme d’éco-anxiété) est un phénomène émergent reconnu par les professionnels de santé mentale. Elle touche une partie des collaborateurs, en particulier dans les tranches d’âge les plus jeunes, et peut se manifester par une perte de sens, une démotivation ou des difficultés de concentration. Des entreprises qui proposent des engagements environnementaux concrets répondent, au moins partiellement, à ce besoin de sens et d’action.

Enfin, la dégradation des écosystèmes a des effets directs sur les conditions de travail dans certains secteurs industriels exposés aux risques climatiques : vagues de chaleur, qualité de l’air, disponibilité de l’eau. Pour les directions industrielles, anticiper ces risques est une question de continuité d’activité. Pour les DRH, c’est une question de prévention des risques professionnels.

Ce que les DRH peuvent faire concrètement

La prise de conscience est une chose. Les actions concrètes en sont une autre. Voici quatre axes sur lesquels les équipes RH peuvent agir, en coordination avec les équipes RSE.

Intégrer les indicateurs environnementaux dans les outils RH. Les enquêtes d’engagement collaborateurs, les entretiens annuels et les dispositifs de feedback interne peuvent intégrer des questions sur la perception des engagements environnementaux de l’entreprise. Ces données permettent de mesurer l’écart entre les engagements déclarés et ce que les collaborateurs en perçoivent réellement, et d’ajuster la communication interne en conséquence.

Proposer des actions collectives autour des projets environnementaux. Les programmes de restauration forestière, les journées de plantation, les visites terrain en forêt ou les dispositifs de mécénat de compétences au profit d’associations environnementales sont des leviers d’engagement collectif. Ils créent des expériences partagées qui renforcent la cohésion d’équipe et donnent une traduction concrète et visible aux engagements de l’entreprise.

Valoriser les certifications environnementales dans la communication employeur. Les certifications comme le Label Bas Carbone (référentiel officiel ADEME), Bureau Veritas ou les labels de gestion forestière durable ne sont pas seulement des arguments pour les appels d’offres. Ce sont aussi des preuves tangibles que l’entreprise va au-delà des déclarations. Elles méritent d’être valorisées dans les supports de recrutement, les pages carrières et les onboardings.

Construire un pont entre équipes RSE et RH pour les réponses aux appels d’offres. Les données sociales et les engagements RH (diversité, formation, bien-être, prévention) sont des éléments que les acheteurs publics examinent de plus en plus, en complément des critères environnementaux stricts. Les équipes RH ont intérêt à formaliser ces données dans un format réutilisable pour les mémoires techniques.

L’engagement environnemental comme composante de la QVCT

La qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), telle qu’elle est désormais définie par les accords nationaux interprofessionnels et les pratiques RH avancées, ne se réduit pas à l’ergonomie des postes ou à la prévention des risques psychosociaux. Elle intègre la dimension du sens au travail, qui passe notamment par la perception que les collaborateurs ont de l’utilité et des valeurs de leur entreprise.

Un collaborateur qui comprend que son employeur finance la restauration d’écosystèmes forestiers certifiés, séquestre du carbone de façon auditée et s’engage dans des projets de biodiversité localisés sur le territoire français perçoit une cohérence entre le discours et les actes. Cette cohérence est un facteur de confiance, et la confiance est un facteur de bien-être au travail.

Les DRH qui ont compris ce lien sont ceux qui travaillent en amont avec leurs équipes RSE pour s’assurer que les engagements environnementaux de l’entreprise sont non seulement réels et certifiés, mais aussi connus, compris et valorisés en interne. Ce travail de transmission interne est aussi important que la preuve externe présentée en appel d’offres.

Des acteurs comme EcoTree proposent aux entreprises des programmes de contribution environnementale certifiés, avec des solutions de décarbonation et de séquestration carbone directement valorisables dans les mémoires techniques d’appels d’offres et dans les communications internes. La dimension pédagogique et terrain de ces programmes en fait aussi des supports naturels pour des actions collectives avec les collaborateurs.

Ce que les grandes entreprises industrielles ont à y gagner

Pour les grandes entreprises industrielles, dont beaucoup sont exposées aux marchés publics via leurs donneurs d’ordres directs ou via leurs propres appels d’offres, l’enjeu est double.

D’un côté, la compétitivité commerciale. L’article 35 crée un critère de sélection supplémentaire dans les appels d’offres, et les entreprises qui ne disposent pas de preuves environnementales solides vont progressivement perdre du terrain face à celles qui en ont. Ce n’est pas une menace abstraite : c’est une réalité qui s’applique à partir d’août 2026 pour les marchés publics, et qui se répercute en cascade dans les chaînes de sous-traitance et de fourniture.

De l’autre côté, l’attractivité employeur. Dans des secteurs industriels où la guerre des talents est réelle et où le recrutement de profils qualifiés est difficile, la capacité à démontrer des engagements environnementaux concrets et vérifiables constitue un différenciateur. Les candidats qui ont le choix choisissent des employeurs dont les valeurs sont cohérentes avec les leurs.

Ces deux dimensions, compétitivité commerciale et attractivité employeur, ne sont pas en tension. Elles se renforcent mutuellement. Et les DRH qui ont compris ce lien sont en position de contribuer à la stratégie globale de leur organisation d’une façon qui dépasse largement leur périmètre traditionnel.

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